Kaikki me toivomme työyhteisöltämme ketteryyttä. Kukapa ei haluaisi sujuvaa työskentelyä, nopeaa reagointia muutoksiin ja “lennossa” syntyviä innovaatioita? Ohjelmistoteollisuudessa tästä mallista on jopa tullut uusi standardi: melkein kaikki uudet softafirmat on rakennettu täysin ketteriksi, ja uuden sukupolven ohjelmistoinsinöörit eivät välttämättä mitään muuta menetelmää tunnekaan. Suomen IT-alalla ketteryys on hyvin arvostettu ja tarjolla on paljon tietoa ja kokemusta.
Vakiintuneelle yritykselle ketteryys voi sen sijaan aiheuttaa harmaita hiuksia. Ketteryys kiehtoo, mutta sitä ei voi ostaa valmiina pakettina, koska uusien ajatusmallien jalkauttaminen vaatii koko organisaatiolta paljon työtä ja syviä arvomuutoksia. Moni yritys yrittää soveltaa itse, mutta huonosti tai väärin hoidetusta transitiosta syntyy helposti kateutta, kitkaa, pelkoa ja sekaannusta. Asia vaatii kokemusta ja asiantuntemusta.
Niillä organisaatioilla, jotka ovat onnistuneet ketteröitymään, on jotakin yhteistä. Nämä yritykset ovat ensi töikseen oppineet muuttumaan, ja vasta tämän jälkeen lähteneet soveltamaan näitä oppeja esimerkiksi tuotteen kehityksen ohjaamisessa. Ketteryys ei ole niille strateginen tavoite vaan työskentelytapa, jonka avulla saavutetaan organisaation oikeita strategisia tavoitteita nopeammin ja tehokkaammin.
Ketteryys vaatii jatkuvaa panostusta. Pelkkä kertainvestointi Scrumin tai jonkun muun mallin käyttöönottoon ei riitä, vaan organisaation pitää säännöllisesti päivittää nykytilannetta ja tarkentaa tulevaisuuden suunnitelmia monella eri tasolla ja rintamalla. Pitää myös muistaa mainostaa ja juhlia yhteisiä saavutuksia, sekä pohtia, olisiko samantyyppisiä tuloksia saavutettu vanhalla toimintamallilla.
Siinä missä perinteinen yritys empii kokeilla uusia asioita vedoten riskeihin ja kustannuksiin, ketterä yritys ymmärtää, että informaatiolla on arvoa. Se sijoittaa aikaa ja rahaa kokeelliseen toimintaan sekä tuotteen, prosessien että organisaation puitteissa. Epäonnistuneet kokeet ovat erityisen arvokkaita, sillä niiden kautta voidaan selvittää, missä rajat kulkevat. Jos haluaa selvittää, missä jäät kantavat, on varauduttava siihen, että silloin tällöin tiputaan jäihin.
Ketterät ovat oppineet kustannusten tarkkailemisen lisäksi katsomaan arvontuotantoa. Perinteisesti ajatellaan että projekti on onnistunut jos se saavuttaa ennalta määritellyn toiminnallisuuden budjetin puitteissa. Näin ollen asiakkaan odotuksia ei kannata ylittää, koska se vähentää projektin voittoa. Nollasummapelin sisään syntyy tyypillisesti noidankehä, jossa kustannuksissa yritetään säästää, ja tietoa yritetään pidättää tai kaunistaa. Ketterässä maailmassa nähdään sen sijaan, että projekti on sitä onnistuneempi, mitä enemmän arvoa voidaan aikataulun puitteissa luoda asiakkaalle. Kun kaikilla on sama tavoite, yhteistyön edellytykset ovat hyvät.
Ketterät osaavat myös optimoida organisaation työkuormaa, tiedonkulkua ja muita liiketoiminnan tavoitteiden kannalta olennaisia tekijöitä. Ne huomaavat ylirasituksen merkit, sillä kriittisellä rajalla huojuva organisaatio tuottaa vääjäämättä virheitä ja lisätyötä. Ketterä organisaatio kunnioittaa työntekijöiden omaa rytmiä ja valmiuksia, ja antaa heille tilaa kokeilla ja kehittyä.
Ehdoton edellytys ketteryyden toteutumiselle on kuitenkin sitoutunut johto, joka levittää esimerkillään ajattelumallin koko työyhteisöön. Ketteryys edellyttää irtiottoa perinteisistä, muodollisista bisnesprosesseista, ja se voi niin keskijohdon kuin työntekijöidenkin mielestä tuntua vaaralliselta. Siksi ylimmän johdon on tuettava vaikeaa ylimenovaihetta omalla esimerkillään ja viestinnällä. Johdon muutosstrategian on oltava objektiivinen, selkeä, hyvin perusteltu ja uskottava.
Ketteryyttä arastelevien olisi hyvä lähteä liikkeelle tekemällä pieniä ja halpoja kokeiluja. Ne voisivat spekuloinnin sijaan kerätä aitoa dataa, lyhentää suunnittelujaksoja johonkin vakiopituuteen, antaa kunnon työkaluja ja prosesseja työntekijöiden käyttöön (eikä työntekijöitä prosessien käyttöön), ja luoda toimintaympäristö, jossa oma hyöty on asiakkaan hyöty. Näillä periaatteilla rakentuu ajan myötä oma, kevyempi ja nopeampi prosessi, jonka avulla yritys voi lähteä joustamaan alati muuttuvassa maailmassa. Ketteryyden taso on riittävä silloin, kun yritys pystyy jo luomaan muutosta kilpailijoiden harmiksi ja omaksi hyödyksi.
Lasse Ziegler
Lasse Ziegler on agile42 Suomen toimitusjohtaja, valmentaja ja sertifioitu ketteryyskouluttaja. Hän on sekä kouluttanut että valmentanut lukuisia yritysjohtajia ja tiimejä ketterään johtajuuteen, parempiin toimintatapoihin ja kilpailukyvyn kasvattamiseen.
– Haluamme olla tekoälyn hyödyntämisen edelläkävijöitä, ja se vaatii luottamuksen rakentamista asiakkaiden suuntaan. Pelkkä yrityksen oma lupaus ei enää riitä, sanoo Julius Manni. Vincit on saanut ensimmäisenä Suomessa akkreditoidun ISO/IEC 42001 -sertifikaatin.
Autoteollisuuden millimetriaaltotutkaa käytetään ihmisten ja kohteiden havaitsemiseen kehittyneissä kuljettajaa avustavissa järjestelmissä (ADAS) ja autonomisen ajamisen (AD) sovelluksissa. Ajoneuvon ulkopuolisen ympäristön valvontaan käytetään tyypillisesti tutkaa, kameroita ja LiDARia. ADAS auttaa kuljettajaa monissa ajotilanteissa, kuten törmäysvaroituksissa, automaattisessa jarrutuksessa ja pysäköintiavustuksessa. Autonomisessa ajamisessa sensoridataa käytetään ajoneuvon ohjaamiseen automaattisesti.
